Amikor a legmegbízhatóbb autómárkákra terelődik a beszélgetés, a legtöbben automatikusan vágják rá a Toyota nevét. Ez nem véletlenül alakult így: több évtizedes erőfeszítés eredménye, hogy ma így gondolunk a márkára, és ebben a fejlődésben meghatározó szerepet játszott a cégalapító elsőszülött fia: dr. Tojoda Soicsiro.
A Toyota gyártási rendszer (TPS) fogalom nemcsak az autóiparban, de a gazdaság jóformán minden területén. A leghatékonyabb készletgazdálkodási, gyártási és minőségbiztosítási elveket egyetlen jól működő, modellezhető, méretezhető struktúrába foglaló TPS meghatározó tényező volt abban a folyamatban, amely nyomán a Toyota mára a világ legnagyobb autógyártójává vált. A rendszer kidolgozásában és bevezetésében pedig kulcsszerepet vállalt az a dr. Tojoda Soicsiro, aki – szomorú aktualitást adva írásunknak – 2023 elején, 98 éves korában hunyt el.
Habár Soicsiro szan az ezredforduló óta nem dolgozott aktívan a Toyotánál – tanácsadóként ellenben számos szakmai testület megbecsült tagja volt, 2009-ben pedig a Toyota igazgatótanácsa tiszteletbeli elnökké nevezte ki –, előtte közel ötven éven át segítette annak a vállalatnak a boldogulását, amelyet édesapja, Tojoda Kiicsíró alapított. Még kisiskolás sem volt, amikor apja úgy döntött, szövőszékek helyett automobilokat szeretne tervezni és gyártani, így a gyermek Soicsiro gyakorlatilag a japán autóiparral együtt cseperedett fel. Amikor a második világháborúban megsemmisített autógyár ismét termelni kezdett, egyetemi tanulmányaival párhuzamosan gyakornokként folyt bele a Toyota autógyártásába: apja bevonta őt abba a merész új projektbe, amely egy saját fejlesztésű, megbízható személygépkocsi megalkotását tűzte ki célul. Ennek köszönhetően huszonévesen belekóstolt az autótervezésbe és megismerkedett a cég beszállítói hálózatával.
Habár Soicsiro szan az ezredforduló óta nem dolgozott aktívan a Toyotánál – tanácsadóként ellenben számos szakmai testület megbecsült tagja volt, 2009-ben pedig a Toyota igazgatótanácsa tiszteletbeli elnökké nevezte ki –, előtte közel ötven éven át segítette annak a vállalatnak a boldogulását, amelyet édesapja, Tojoda Kiicsíró alapított. Még kisiskolás sem volt, amikor apja úgy döntött, szövőszékek helyett automobilokat szeretne tervezni és gyártani, így a gyermek Soicsiro gyakorlatilag a japán autóiparral együtt cseperedett fel. Amikor a második világháborúban megsemmisített autógyár ismét termelni kezdett, egyetemi tanulmányaival párhuzamosan gyakornokként folyt bele a Toyota autógyártásába: apja bevonta őt abba a merész új projektbe, amely egy saját fejlesztésű, megbízható személygépkocsi megalkotását tűzte ki célul. Ennek köszönhetően huszonévesen belekóstolt az autótervezésbe és megismerkedett a cég beszállítói hálózatával.
A japán hagyományok szerint idővel ő vette volna át a vállalat vezetését, ám amikor édesapja 1952-ben váratlanul elhunyt, még nem rendelkezett kellő tapasztalattal ehhez. A család arra a döntésre jutott, hogy a cégelnöki feladatkört Tojoda Eidzsi, Kiicsíró szan unokatestvére veszi át, a doktori disszertációján dolgozó Soicsiróra pedig rábízták egy vadonatúj gyártóüzem előkészítésének és felépítésének a levezénylését. Külföldi tanulmányútjainak tapasztalatait felhasználva 1959-re átadta a Motomacsi gyárat. Ez a mai napig a Toyota mintaüzeme, ahol a márka húzómodelljei mellett a különleges technológiákat igényelő típusok kis szériás termelése is zajlik.
Soicsiro szant ezt követően a vállalat tervezési osztályának vezetésével bízták meg. Itt ismerte fel, hogy a Toyota – illetve általában véve a japán ipar – nem képes olyan minőség előállítására, amire a nemzetközi piacokon szükség volna. A fiatal igazgató radikális változtatást javasolt: a vállalat működésének minden fázisába be kell építeni a minőségbiztosítás folyamatát. Hosszú éveken át győzködte feletteseit elképzelése helyességéről, és amikor 1964-ben engedélyezték számára egy kísérleti program beindítását, a vállalat minden szintjén szigorú kritikák érték erőfeszítéseit.
A pénzügyi év végére azonban leghangosabb ellenzői sem tehettek mást, mint fejet hajtottak filozófiája előtt: tizenkét hónap alatt felére csökkentette a Toyota gépkocsik meghibásodási gyakoriságát. Ezt követően módszerét összefésülte Onó Taiicsi gyártásspecialista nem kevésbé formabontó filozófiájával, a just-in-time termeléssel, és ezzel olyan új normát állítottak az autógyártásban, ami a mai napig tartó előnyt biztosított a Toyota számára.
A pénzügyi év végére azonban leghangosabb ellenzői sem tehettek mást, mint fejet hajtottak filozófiája előtt: tizenkét hónap alatt felére csökkentette a Toyota gépkocsik meghibásodási gyakoriságát. Ezt követően módszerét összefésülte Onó Taiicsi gyártásspecialista nem kevésbé formabontó filozófiájával, a just-in-time termeléssel, és ezzel olyan új normát állítottak az autógyártásban, ami a mai napig tartó előnyt biztosított a Toyota számára.
A legmagasabb szintű logisztikai és minőségbiztosítási fegyelemnek köszönhette a világ a Corona, majd a Corolla megszületését, amikor pedig az igazgatótanács úgy döntött, hogy összevonják a Toyota gyártási és értékesítési tevékenységeit – Japánban ezt a két területet hagyományosan különválasztották –, Soicsiro szant bízták meg az így létrehozott vállalatóriás, a Toyota-csoport vezetésével.
Az új cégelnök szentül hitt abban, hogy a technológia mellett a vállalat dolgozói is kulcsfontosságú szerepet játszanak a fejlődésben, ezért szorgalmazta a folyamatos fejlődés, az élethosszig tartó tanulás gyakorlatát. Döntéseit a hosszú távú szempontok vezérelték, ezért hajlandó volt olykor jelentős kompromisszumokat kötni a távlati eredmények megalapozása érdekében. Az ő következetes vezetői elveinek köszönhetően vált a Toyota a japán ipar legnagyobb szereplőjéből a globális gazdaság meghatározó tényezőjévé, több kontinensen termelő és fejlesztő nemzetközi óriássá.
Stratégiai gondolkodásmódjára jellemző volt, hogy akár saját meggyőződését is kész volt félretenni, ha meg tudták győzni arról, hogy az a vállalat fejlődését szolgálja. Így hagyta jóvá két kockázatos és igen költséges projekt indítását: az egyik egy saját luxusmárka létrehozására, a másik egy előzmények nélküli hajtáslánc-technológia kifejlesztésére vonatkozott. Ma már tudjuk, hogy jól döntött: vezetői szemlélete nélkül sem a Lexus, sem a Toyota Prius hibridrendszere nem született volna meg.
Stratégiai gondolkodásmódjára jellemző volt, hogy akár saját meggyőződését is kész volt félretenni, ha meg tudták győzni arról, hogy az a vállalat fejlődését szolgálja. Így hagyta jóvá két kockázatos és igen költséges projekt indítását: az egyik egy saját luxusmárka létrehozására, a másik egy előzmények nélküli hajtáslánc-technológia kifejlesztésére vonatkozott. Ma már tudjuk, hogy jól döntött: vezetői szemlélete nélkül sem a Lexus, sem a Toyota Prius hibridrendszere nem született volna meg.
„Arra érdemes lelkekkel veszem körbe magam, és így boldogulok, habár magam középszerűnek számítok” – nyilatkozta aktív pályafutása utolsó éveiben. Környezete ezt máshogy látta: nemcsak gazdasági és ipari szereplőként, de a társadalmi egyenlőség meggyőződéses támogatójaként is világszerte nagy megbecsülésnek örvendett, amiről számtalan kitüntetés és cím tanúskodik, 2007-ben pedig az autóipari hírességek csarnokába is beválasztották, örökre halhatatlanná téve a nevét.
