Nagyjából tíz évvel ezelőtt Bill Coughlin, a Ford akkori globális technológiai igazgatója szokatlan kezdeményezést indított útjára a cégen belül. Munkatársaival aktívan arra biztatták a dolgozókat, hogy osszák meg velük azokat az elképzeléseiket, amelyekkel szerintük hatékonyabbá, jövedelmezőbbé, tisztábbá tehetők a vállalat tevékenységei, termékei és szolgáltatásai.
Ez a japán iparkultúrában mindennapos, de a nyugati világban ritkán alkalmazott gyakorlat a vártnál gyorsabb és erőteljesebb eredményt hozott. Hónapokon belül több ezer fejlesztési javaslat landolt a postafiókjában – némelyik vázlatosan, mások részletesen kidolgozva. Az elképzelések többsége megmaradt jópofa ötletnek, egyik-másik viszont olyannyira beleillett a Ford fejlesztési stratégiájába, hogy szabadalmaztatta őket a vállalat.
Ez a japán iparkultúrában mindennapos, de a nyugati világban ritkán alkalmazott gyakorlat a vártnál gyorsabb és erőteljesebb eredményt hozott. Hónapokon belül több ezer fejlesztési javaslat landolt a postafiókjában – némelyik vázlatosan, mások részletesen kidolgozva. Az elképzelések többsége megmaradt jópofa ötletnek, egyik-másik viszont olyannyira beleillett a Ford fejlesztési stratégiájába, hogy szabadalmaztatta őket a vállalat.